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石油企业成本控制长效机制的思路与动态管理

发布时间: 2019-03-13 16:23  浏览次数:

本文首先从为石油公司建立具有成本效益的长期机制及其经济性的前瞻性和整体性的目标的角度,分析了为石油公司建立具有成本效益的长期机制的想法。过程原则,然后从石油企业成本预警控制。过程控制和反馈控制三个方面着重于石油企业成本控制长效机制的动态管理。

关键词石油企业成本控制长期机制思维动态管理

介绍

通过对石油公司生产特点和成本控制行为短期现象的研究,有必要构建一个包括、投入产出决策机制、预算模型和成本监测与评估的长期系统。实现可持续和有效的油田。发展。

1.建立石油企业成本控制长效机制的构想

成本控制的长期机制是基于公司的不断发展,着重于、开发成本与生产成本、之间的持续动态平衡。它可以在企业的持续经营中发挥长期作用,具有内在的自我成本管理完善功能的风险。管理运营机制。

1.1为石油公司建立具有成本效益的长期机制的目标

公司战略是公司在市场经济条件下面对激烈竞争所制定的战略和战略。公司为长期生存和发展制定的战略和战略是一系列战略决策的结果。

企业的竞争最终是成本的竞争。在日益激烈的市场竞争中,获得最大利益的最低成本是提升企业核心竞争力的内在需求。石油公司实施低成本战略和可持续发展战略不是短期内应对过高成本的权宜之计,而是要全面提高石油公司的管理水平,实现资源的合理配置,成本,成本有效控制和提高石油公司的经济效益。目的是实现石油企业全面协调和可持续发展的战略工作。因此,石油企业必须建立可持续发展目标,建立成本控制的长效机制,保持成本优势,增强企业核心竞争力,实现企业长期竞争力。发展战略。

1.2建立石油企业成本控制长效机制的原则

石油企业成本控制长效机制的思路与动态管理

(1)经济原则

经济学的主要原则包括宏观经济效益分析和微观经济效益分析相结合,侧重于宏观经济效益;当前经济效益分析与长期经济效益分析相结合,具有长期经济效益;直接经济效益分析和间接经济效益分析的结合是基于综合经济效益;动态分析和静态分析相结合,动态分析是主要的。

(2)前瞻性原则

着眼于国际市场的竞争,从油田的实际情况,综合分析油田各块的产量、技术水平、成本等因素,找出成本控制的底线。在什么样的生产规模和油价下,可以保持高效的生产。成本控制在多大程度上可以维持正常的生产和运营条件,成本上升的程度可以容忍,以及需要多大程度的警报等,从而建立成本预警机制。(3)整个过程原理

石油公司的生产是一个连续的运作过程。因此,石油公司的成本控制工作也应该是一个连续的全过程系统控制。因此,成本控制必须着眼于油田勘探开发的整个系统、,全面管理,全面控制成本,大力实施,坚决挡住成本管理的漏洞。将成本管理渗透到生产和管理过程的各个方面,并将其置于标准化管理的轨道上。

2.石油企业成本控制长效机制的动态管理

“动态”是指事物的运动状态,

“动态管理”是指在事件、之后建立“、”的控制原则,从投资和成本输入决策到预算编制和执行,到具体实施阶段的监测和预警。最后,实施综合效益评价管理体系。对于石油企业的成本控制,科学的生产经营决策和综合预算的编制是重要的前馈措施。还必须建立健全的监督和控制机制,以确保其得到良好的实施和实施,并整合成本动态监测机制。各种直接成本控制措施已成为石油企业成本管理的实质内容。 2.1石油企业成本预警控制

石油企业成本预警系统通过系统收集反映油田成本发生的敏感指标数据,运用一定的预警方法,判断成本发生状况的现状和发展趋势,并以一定的结果显示结果。及时了解油田成本的发生情况。预警控制是一种可以提前发出警告信号的控制方法。预警控制是一种前瞻性的预算监测措施,可以直观地与成本预算的“天气预报”进行比较。预警控制有助于石油公司在成本超标之前采取相应措施,防止运营环境对成本的不利影响,降低企业的业务风险,减少公司业务决策的失误,从而最大限度地减少成本。石油企业的成本预警控制主要包括预警指标的选择。、预警指标体系建设、预警指标的标准值和预警间隔的确定,以及建立综合预警控制模型。

预警指标是预警系统获取油田成本运行状态信息的源通道;标准值的作用是将油田成本运行状态的各个方面描述为可比较,并且易于测量数量;预警间隔是一组确定的输出。警告信号的“检查值”(临界值);警告信号的作用是直观地显示警告结果。实质上,石油公司的成本预警系统基于成本动因分析和基于活动的成本核算理论。预警的基本依据是油田资本支出与石油和天然气资产数量之间的关系、。在广泛借鉴国内外石油公司的广泛实践的基础上,油井单井单井维护成本平均成本为、,日产量日产量为、。补充油田成本预警指标体系。

2.2石油企业成本过程控制

所谓的成本过程控制是指采取有效的措施和措施来监督和控制成本执行过程中的成本执行。对于石油企业的成本控制,加强对影响石油企业成本的各种因素的管理,严格控制成本预算范围内的各种体力劳动和费用,以便及时发现和反馈,消除所有无效或无增值操作,以防止成本浪费和盲目投资。

成本过程控制是在三个原则的指导下进行的:子系统控制、技术控制和财务控制结合、键控制。成本子系统控制是建立成本控制中心,如采油、注水、采集,并采取有效措施和措施监督、控制成本的实施。在成本控制中,技术控制与财务控制相结合,即在成本过程控制中,必须打破仅关注财务成本指标,忽视生产业务指标,将财务控制与技术控制相结合的旧情况。加强石油生产、注水等生产经营单位在石油企业成本控制中的作用;关键控制主控是指那些成本结构比例较大的项目,、更难以控制,整体效益对整体效益有显着影响,例如电费为、,地下手术费是、材料费。

2.3石油企业成本反馈控制

反馈控制是最重要的事后控制方法。控制方法是将实际运行结果与预期标准进行比较,找出偏差,并采取措施纠正偏差。石油公司成本的反馈控制是总结和分析企业成本预算在、个月或季度的实施情况,找出预算执行的差异,并分析原因,调整预算的原因差异或责任中心。行为得到纠正。

预算信息反馈的核心内容是预算责任指标的表现,包括分析预算金额、实际金额、与差额之间差异的原因。因此,在预算信息的反馈部分,差异计算分析的基本方法是不可分割的。它也是控制和评估功能的最基本方法。所谓的差异计算和分析,即通过比较实际和预算(目标)来确定差异和差异的原因。石油公司的成本预算存在差异有两个原因。第一个原因是由于企业外部环境等客观原因造成的预算执行差异。预算执行的差异与企业成本预算的每个责任中心的主观努力无关。通过调整预算可以消除责任中心无法控制的部分;第二是由于每个责任中心的预算执行的主观努力以及实际生产和经营活动的影响,预算执行的差异。每个责任中心的主观努力程度与实际生产经营活动密切相关。它属于责任中心的可控部分。责任中心应承担预算差异的责任。石油公司可以通过惩罚和其他措施使责任中心纠正行为。加强预算执行管理,消除预算执行差异。3.结论

托夫勒说:“一个没有战略意义的企业就像一架飞机在险恶的气候中飞行,总是撞上气流,穿过暴风雨,最后迷失方向。”因此,石油公司应该通过战略成本管理思想来指导成本。控制长效机制工作,实施动态管理,以促进企业成本控制的长效机制文化的培育。


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